战略是做什么，战术是怎么做。雷军曾说过，不要用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰。所以好的产品战略非常重要，今天我就借着《产品心经》这本书中提到的战略规划十步法，来给大家分享一下如何进行产品战略的规划，相当于读后感吧。

 

什么是战略

有的人说我们要做一个供音乐人上传作品和分享音乐作品的平台；

有的人说我们要制作一个分销系统；

有的人说我们要优化产品的关键路径，让用户更容易被转化；

以上只是解决方案，并不是我们所说的产品战略，有的时候方案会给我们一种错觉，好像我们跟着方案走，就能够成功，但其实这是个误区，方案不能保证我们成功，战略才可以。方案和战略的关系就好像战争中战略和战术之间的关系，战术是让一个人可以打十个，战略是让十个人围着一个人殴。

战略的本质就是做取舍，决定要做什么，不要做什么。产品的战略是通过串联愿景和可行性方案，让团队努力协作完成目标，这样公司和用户才能各自得到满意的结果。

 

产品战略规划十步法：

十步法主要适用于问题已知，而解决方案未知的情况。

1、有没有机会？

有没有需求主要是从用户和市场两方面分析。

1.1 用户

• 用户是谁？

首先是明确目标用户群，用户使用产品的动机、对产品的态度行为、付费意愿、性别年龄、收入教育、个人价值观等。

• 用户需求是什么？
• 这里面需要判别用户的真伪需求，比如之前的足记和上门洗车就是伪需求。
• 周鸿祎曾经说过，好的产品要满足三点，刚需、痛点、高频，要判断产品是否刚需（所谓的刚需就是没有会死，性对于男人来说是刚需，对于女人来说是甜点）、痛点是否足够疼？（比如共享充电宝，这个产品就解决了人们无法及时充电的痛点，因为手机对于现代人来说，基本上算是人类身体的衍生物了）；高频，（吃饭就是高频的需求，坐飞机对于差旅人群来说就不是高频的需求）。
• 用户的使用场景

所谓的用户场景就是用户在什么时间，什么地点，因为什么原因，要什么样的一款产品来解决问题。

1.2 市场分析

需求人数的多寡、需求频次的高低，竞争对手的优劣都决定了市场的情况，互联网时代，我们可以去看一些市场行业报告，

通过大数据来分析市场的情况。

如果没有数据支撑，我们也可以通过实际走访，进行调研估算。就好像你可以统计某个路口的一小时内的通车个数来统计该路口一天的通车量。

2、机会大不大？

抓住的机会大不大，主要看两方面，一个是自己具备的资源，其实所谓的创业并不是一腔热血，无畏冒险，而是将自己手中的资源变现，当然你有更强的资源整合能力，那另说。

还有一方面，要分析竞争对手。拿下这个机会的可能性大不大，主要看你是否存在竞争对手，以及你和竞争对手的实力如何。

• 明确竞争对手

竞争对手分为直接竞争对手、间接竞争对手、潜在竞争对手。比如你追韩梅梅， 李四也追韩梅梅，那李四就是你的直接竞争对手；你追韩梅梅，但韩梅梅喜欢李磊，但李磊不喜欢韩梅梅，那李磊就是你的间接竞争对手；同时韩梅梅身边的所有能接触到的异性，就是你的潜在竞争对手。以p2p产品举例，点融网的直接竞争对手是人人贷、间接竞争对手是支付宝、潜在竞争对手是所有和金融沾边的产品，哪怕是一些财经资讯类的产品。

• 竞争对手的分析维度
• 市场分析、业界现状
• 竞争对手的产品定位、产品优势、盈利模式分析等。
• 目标用户
• 市场数据
• 核心功能
• 交互设计
• 视觉表现
• 运营及推广策略
• 产品优缺点

3、怎样抓住机会？

要抓住机会，我们需要明确战略方向以及做好产品定位。

3.1 战略方向

在明确自身以及竞争对手的优劣势，在使用战略规划工具，推到出战略方向。大部分情况我们都是根据自己的优势来选择自己做什么，下面介绍几种常见的战略规划工具：

 

PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析。在一个行业/企业/产品所处市场环境，通过P（政治）、E（经济）、S（社会）、T（技术）来进行分析。

P（政治）

要坚持政治正确，不摄黄赌毒「反面案例：宅男的快播；正面指导：有钱仁，赶紧投资一带一路的物流体系」

E（经济）

1. 利率；

2. 通货膨胀与人均就业率；

3. 人均GDP的长远预期；

PS：财政货币政策、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等

S（社会）

● 信奉人数最多的宗教是什么？

● 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？

● 语言障碍是否会影响产品的市场推广？

● 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？

● 这个国家财富聚集在中产阶级还是精英阶级？

T（技术）

● 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？

● 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，（例如PC端向移动端转移）？

● 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？

SWOT分析

 

SWOT分析即，内部环境分析：优势(strength)+劣势(weakness)，外部环境分析：机会(opportunity)+威胁(threat) 。

下面借助网易云课堂这个案例给大家举个例子：

① 机会：指用户存在需求和兴趣尚未被满足，并且公司具有较高概率能够满足这些需求并获得利润的领域。

● 大学教育与公司岗位需求脱节：对互联网新兴的职业岗位需求，

● 大学没有相关的培训课程，或者教学内容浅显，不足以满足供给公司岗位的能力需求；

● 网易公司本身有诸多良好的产品，在用户心中有品牌信任基础；

● 互联网让优质资源分享成为可能，而用户对于传统教育资源分配

● 不均诟病已久。

② 威胁：指影响公司或产品盈利的趋势。

● 各个巨头在争取完善在线教育平台，争取各个优秀教育机构师资；

● BAT等大型互联网公司，本身优质教师资源也可以和网易媲美，

● 甚至国外的优秀公司若形成教育资源，也可能会威胁到本土；

③ 优势：公司内部充足的资源，而竞争对手不足。

● 网易门户平台用户导流功能较好；

● 打造精品课门槛高，而网易内部拥有优秀教师资源；

● 网易有网易视频产品，存在视频播放技术积累；

● 有网易公开课等优秀教育产品的经验及产品团队的积累；

④ 劣势：公司内部缺乏的资源，竞争对手充沛。

● 和其他教育机构的资源，少于其他互联网教育巨头；

● 优秀教师数量和时间有限，发展容易遇到瓶颈；

● 移动端播放器技术，相比其他公司不成熟；

常用的战略工具还有波特五力分析、波士顿矩阵分析、战略地图、差距分析、基本竞争战略分析、发展驱动力分析、价值链分析，这些将会在之后的文章中给大家介绍，喜欢的小伙伴可关注微信公众号：产品刘

3.2 产品定位

说到产品定位，我们首先说一下什么是产品定位？

产品定位就是你的产品在用户心中的认知。

互联网的人都知道，百度的定位是搜索，阿里巴巴的定位是电商，腾讯的定位是社交。这就是他们在用户心中的认知。

现在是一个产品大爆炸的时代，产品同质化尤其严重，做好产品定位是你的产品能够脱颖而出的重要手段，现在手机品类这么多，光国产的就有华为、小米、oppo等，国外的又苹果、三星，手机市场基本上被全面覆盖，小到几百，大到上万基本被覆盖。在此场景下，各大手机厂商努力发掘自己的产品定位，小米手机定位是平价智能手机，OPPO的定位是：音乐，拍照，耐用，iphone的定位是高端智能手机，你看，不同的手机都在抢占消费者的心智。如果现在你所在的城市新东方培训机构，你也想开一家培训机构，你会怎么办？是我，我就会说：“我们是xx市唯一一家专业补习数理化的机构”，因为在人们心目中新东方是专业补习英语的，此成不可与其争锋，所以说自己专业补习数理化，这就是你的产品定位。

去除标签的最好的方式就是给自己打另外一个标签。

产品定位我们可以从这几个方面做：

• 是什么行业？什么类型的产品？
• 目标用户人群是谁？
• 解决用户什么问题？
• 给用户带来什么价值？
• 给竞争对手的差异化在哪？
• 如何匹配和强化产品在用户心智中的定位？

4、抓住机会后的愿景和目标是什么？

4.1 愿景

对公司来说，愿景就是公司最核心的商业计划，愿景决定着公司未来的走向。在公司里，老板会给员工画饼，这就是愿景。企业需要通过讲故事的方式，把抽象的愿景变成商业计划和用户使用场景。愿景要具有远见性和确定性，这样才容易确定竞争对手，建立消费者心中对产品的印象和明确公司对市场的野心。

例如：Uber CEO设定公司的愿景是：给司机和出行用户提供廉价并高效的服务和出行方式，灭掉出租车和公交车。（这个愿景是Uber CEO对外访谈中真实提出的）

腾讯的愿景就是成为最受尊敬的互联网企业。

制定愿景需要回答下面三个问题：

愿景就是我们要到哪里去，我们的未来是啥样？我们的目标是什么？

4.2 目标

目标分为短期、中期、长期的目标。

此外目标的制定要遵循smart原则，也就是明确的（Specific）、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、和主要目标有相关性的(Relevant)、具有明确的截止期限（Time-based）。

即制定的目标切实可行、有具体的数据能够量化、且有明确的时间节点。

5、达成目标的必要条件是什么？

这一步主要确定为了达成目标，把这件事情做成功，关键的成功要素和主要的障碍要素有哪些？

5.1 关键成功要素

关键成功因素分析法是信息系统开发规划方法之一，在1970年由哈佛教授大学教授William Zani提出的。这个概念的提出，是为了探讨产业特性与其战略之间的关系。意在如何在同样的环境中找出影响成功的一些关键因素，来匹配系统自身的能力，以实现最佳的绩效结果。

通俗的说，就是做成这件事情的必要条件有哪些，对企业或者产品起到关键成功的因素。

比如内容创业的关键成功要素：

• 1、持续创造优质内容的能力
• 2、格局观，不会小富即安
• 3、对于盈利能力有了解和认知
• 4、知道自己的变现路径在哪里。

5.2 主要障碍要素

指达成目标的保障条件，具备这些条件就能更好的完成任务和目标。

比如大家常见的木桶效应，水能蓄多满，看有没有短板，那短板就是木桶的主要障碍要素。

 

6、怎样才能达到设定的目标？

要想达成目标就需要选择和指定策略，这一步主要确定：各个关键成功要素的优先级，先做什么，后做什么。

选择和制定策略的方法：

• 让对手看不见
• 让对手看不起
• 让对手看不懂
• 让对手学不会（模仿成本高，商业模式冲突）
• 让对手拦不住（先发优势，增长强劲）
• 让对手赶不上（规模效应和壁垒）

互联网发展到下半场，巨头和独角兽林立，选择正确的策略，至关重要。

 

7、实现目标，投入和产出分别是什么？

投入就是成本，阐述就是盈利，它们合在一起构成了投入产出比（ROI）。

互联网产品成本：人力成本、运营成本、硬件成本。

互联网产品盈利模式：广告（微信朋友圈的广告、安卓市场的APP）、增值服务（比如QQ会员）、针对产品/服务收费（购买APP、购买食视频）、佣金（电商以及O2O网站针对交易提成）......

收入预估：每个行业的收入预估方式都不同，一般会有自己总结的公式。这里以电商网站举例：电商网站的收入=访问数×转化率×客单价

 

8、可能遇到的风险以及相应的对策？

所有的事情都不是一帆风顺的，做的过程中都会遇到挑战，人不例外，产品也不例外，长期愿景需要接受并逐渐接受挑战，优先满足用户的基本需求，不断的优化产品的核心功能，坚持高标准要求自己。

还是以Uber打车为例，打车过程中我们最害怕等，如果我们打一辆车，需要我们等待10分钟，我们一般都会放弃打车，uber初期就遇到这个问题，于是他把等待时间降低到5分钟以内，发现人们有80%或更高的几率使用Uber，遇到的问题可以称之为风险，相应的解决方案则为对策。

这一步我们要做风险分析，主要从3点分析：风险的种类、风险的等级、与之对应的对策。

8.1 风险的种类

• 政策风险（比如之前国家给内涵段子给封杀，就是政治风险，社区、社交产品尤其需要注意政策风险）
• 技术风险（技术上的不足和缺点，不如推荐算法、人工智能、搜索引擎都是比较高的技术门槛）
• 法律风险（内容类产品不要存在侵权）
• 市场风险（市场遭遇垄断，恶意并购，竞争对手发起的恶意竞争，有可能被巨头进入并吞噬）
• 决策风险（有可能决策失误，决策失误有主观因素和客观因素。主观因素：决策者能力不足，受倒情绪影响；客观因素：信息不充分，或发生不可预知的事情、决策机制不健全等）
• 资本风险（业务现金流不健康，融资困难，不良债务，盲目扩张，投资方撤资）

8.2 风险等级评估

风险的等级评估可以从两个方面考虑：风险发生的可能性和风险对项目的影响程度。

风险发生的可能性：可分为高（＞60%）、中（30%-60%）、低（＜30%）三个等级。

风险对项目的影响程度：也分成高、中、低三个等级。

通过这两个维度，可以运用矩阵分析，得出风险等级：

8.2 风险的应对之策

9、需要的资源支持

资源分为：人力资源、物力资源、财力资源

这一步主要确定：根据产品或者项目的目标，我们需要什么样的资源，需要多少，什么时候需要，谁有权决策。

 

进行资源支撑的规划时，我们常用到RACI表：

谁负责（R = Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

谁批准（A = Accountable）,即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

咨询谁（C = Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

通知谁 (I =Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。

RACI图如下

 

10、具体的行动计划如何制定

制定具体可执行的产品和运营规划。

如果说前面九步是向领导管理层汇报，那么第十步的内容面向的对象就是同级或者下级。

10.1 产品规划

产品的规划主要是针对产品的规划

主要包括：核心功能点、产品架构、主要功能规划、产品路线图、产品功能点。

10.2 运营规划

运营规划一般包含用户规划和内容规划。

主要确定不同的产品生命周期的目标（用户数、用户增长率、留存率等）、不同产品生命周期的运营策略，不同运营策略的投入产出比。

以上就是产品战略规划的十步法，好的战略犹如灯塔，指引我们前进的方向。