管人三件事:人才、人效与人性

管理的核心是管人,理事。

 

理事是一个逻辑命题,是可以找到清晰的答案,并有着明确的学习方向。

 

而管人则是非逻辑命题,与人性息息相关,也是管理中最难的部分。

 

如何管好人,带好团队呢 ?

 

总结起来,无非是三件事:理解人性、定义人才标准与提升人效。

 

01
人才:定义人才标准,选对人
 
 
人才管理的核心是用人,用错了人,几乎所有的管理措施都将失效。
 
最典型的历史例子,就是诸葛亮挥泪斩马谡。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯说:“成功的关键不在于怎么做、做什么,而在于谁来做。”
 
那么,如何用好人呢? 其中有两条非常重要:
 
第一条是定义人才标准,很多公司在招聘及用人过程中,出现较大偏差的一个重要原因就是“用人标准不清晰” 。
 
管理者在选人与晋升之前,一定要反复地追问,自己心目中理想人才的标准是什么,人才标准是选人的依据,这个标准错了,则无法有效地识人。
 
那么,如何清晰的抽象出人才标准呢?
 
管理者可以通过以下三个维度进行思考:
 
价值观维度:这是非常重要的一个组成部分,这个世界上最难处理的人际关系,莫过于三观不符合。例如:一个坚持长期主义的管理者,是比较难以和一名功利主义的下属相处。
 
工作经验维度这是一个比较容易衡量的维度,但是管理者一定需要注意区分的是:什么是平台能力,什么是员工自带能力。在人力资源圈里,有很多有着大厂光鲜的背景及成功的项目经验,在实际能力却表现得一般般的人也不在少数。
 
潜质维度:在定义人才标准与选人的过程中,能够看清及看懂人才的潜质才是最重要的指标。通常,高级的人才都有以下几个重要的潜质:
 
①较好的知识敏锐度
②有对真善美的追求
③一丝不苟的态度
④为人正直,诚恳。
 
02
人效:激励、培训、辅导与加班
 
 
当我们一旦确定了候选人的人选之后,管理者的重要意义在于提升人效,而提升人效无非有三个方法:
 
  • 影响员工的态度,这是一个激励的命题
  • 提升员工的时间,这是一个加班的命题
  • 提升员工的能力,这是辅导与培训的命题
  • 优化业务结构,这是提升人效的妙招
 
2.1 关于激励

 
美国哈佛大学的威廉詹姆斯发现,一个没有受过激励的人,仅能发挥其能力的20%~30%,而当他受到激励时,其能力可发挥至80%~90%,即一个人在通过充分地激励后,所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。
 
如何激励呢?
 
从管理的角度去看,无非包括以下的几个方面:制度与文化、绩效与薪酬、管理者自身的知识力与影响力。
 
2.2 关于辅导与培训

 
 
作为一名培训师,我坚定地认为,这是管理者可用的,为数不多的管理工具。
 
特别对于一线经理与中层经理,我们手头上没有什么太多的可用资源,而辅导与培训则是影响员工能力最好的工具之一,当员工的能力提升了,人效的问题自然得到了改善。
 
2.3 关于加班

 
加班的确可以提升人效,也是中国企业采用最普遍的方式,但是管理者必须意识到:长时间的工作并不等于高效。
 
特别是在创新及产品升级的年代,给工作适度的留白与相对轻松的工作环境是创新的土壤。
 
关于这一点我有非常深刻的体验:在公司会议上,有些难题,很难讨论出答案,而讨论期间,去一下洗手间,让大脑稍微休息一下,则很容易在纷乱的信息中找到线索,然后做出准确的决策。
 
所以,适度加班是可以的,但是长期加班却未必是一件好事,特别是对于脑力劳动者,从事创作型工作,这一点更为重要。
 
领导能力实质上就是用人的能力,管理水平实质上就是用人的水平,经营人才最核心的是知人善任。
 
03
人性:尊重人,约束人
 
 
管理的难度在于人性的复杂,作为普通人,留有三尺之躯,游走人间,无非是:贪、嗔、痴、爱、恨、恶、欲。
 
管理的最高境界就是:理解人性,利用人性,激发人性,具体可以表现在:
 
视人为人,而不是将员工视为达成目的的工具与设备,在今天的职场管理中,工具人成为了一个“网络热词”,可见对于员工的基本尊重,还有不小的改善空间。
 
因此,对于管理者,可以基于人性建立管理人的基本逻辑:
 
  • 用绩效管理约束人性的懒惰;
  • 用晋升满足人们,对成长与自主权的渴望;
  • 用物质奖励,满足人性的贪婪;
  • 用肯定与欣赏,满足人性的自我价值不足;
  • 当员工出错的时候,用反馈代替批评;
  • 当项目失败的时候,用宽容与理解代替惩罚;
..............
 
在这里,管理者需要有很多的功课要学习,而这些所有功课的前提,都是对人性的理解,而发现人性及理解人性的捷径就是,深度剖析自己,正所谓:
 
己所不欲,勿施于人
行而不得,反求诸己。

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