管理的核心是管人，理事。
理事是一个逻辑命题，是可以找到清晰的答案，并有着明确的学习方向。
而管人则是非逻辑命题，与人性息息相关，也是管理中最难的部分。
如何管好人，带好团队呢 ？
总结起来，无非是三件事：理解人性、定义人才标准与提升人效。
人才管理的核心是用人，用错了人，几乎所有的管理措施都将失效。
最典型的历史例子，就是诸葛亮挥泪斩马谡。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯说：“成功的关键不在于怎么做、做什么，而在于谁来做。”
第一条是定义人才标准，很多公司在招聘及用人过程中，出现较大偏差的一个重要原因就是“用人标准不清晰” 。
管理者在选人与晋升之前，一定要反复地追问，自己心目中理想人才的标准是什么，人才标准是选人的依据，这个标准错了，则无法有效地识人。
价值观维度：这是非常重要的一个组成部分，这个世界上最难处理的人际关系，莫过于三观不符合。例如：一个坚持长期主义的管理者，是比较难以和一名功利主义的下属相处。
工作经验维度：这是一个比较容易衡量的维度，但是管理者一定需要注意区分的是：什么是平台能力，什么是员工自带能力。在人力资源圈里，有很多有着大厂光鲜的背景及成功的项目经验，在实际能力却表现得一般般的人也不在少数。
潜质维度：在定义人才标准与选人的过程中，能够看清及看懂人才的潜质才是最重要的指标。通常，高级的人才都有以下几个重要的潜质：
当我们一旦确定了候选人的人选之后，管理者的重要意义在于提升人效，而提升人效无非有三个方法：
美国哈佛大学的威廉詹姆斯发现，一个没有受过激励的人，仅能发挥其能力的20%～30%，而当他受到激励时，其能力可发挥至80%～90%，即一个人在通过充分地激励后，所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。
从管理的角度去看，无非包括以下的几个方面：制度与文化、绩效与薪酬、管理者自身的知识力与影响力。
作为一名培训师，我坚定地认为，这是管理者可用的，为数不多的管理工具。
特别对于一线经理与中层经理，我们手头上没有什么太多的可用资源，而辅导与培训则是影响员工能力最好的工具之一，当员工的能力提升了，人效的问题自然得到了改善。
加班的确可以提升人效，也是中国企业采用最普遍的方式，但是管理者必须意识到：长时间的工作并不等于高效。
特别是在创新及产品升级的年代，给工作适度的留白与相对轻松的工作环境是创新的土壤。
关于这一点我有非常深刻的体验：在公司会议上，有些难题，很难讨论出答案，而讨论期间，去一下洗手间，让大脑稍微休息一下，则很容易在纷乱的信息中找到线索，然后做出准确的决策。
所以，适度加班是可以的，但是长期加班却未必是一件好事，特别是对于脑力劳动者，从事创作型工作，这一点更为重要。
领导能力实质上就是用人的能力，管理水平实质上就是用人的水平，经营人才最核心的是知人善任。
管理的难度在于人性的复杂，作为普通人，留有三尺之躯，游走人间，无非是：贪、嗔、痴、爱、恨、恶、欲。
管理的最高境界就是：理解人性，利用人性，激发人性，具体可以表现在：
视人为人，而不是将员工视为达成目的的工具与设备，在今天的职场管理中，工具人成为了一个“网络热词”，可见对于员工的基本尊重，还有不小的改善空间。
因此，对于管理者，可以基于人性建立管理人的基本逻辑：
在这里，管理者需要有很多的功课要学习，而这些所有功课的前提，都是对人性的理解，而发现人性及理解人性的捷径就是，深度剖析自己，正所谓：
