人设模糊：员工效率低、团队依赖性强

这篇文章很简单，但大概率对管理者有用。

 

尤其是中基层的管理者，团队的兵没几个，但是活儿却悄无声息的多了很多，自己好像什么都要负责都要管，要盯业绩，要给方法，要会鼓励，还要能组织…这怎么可能呢？你又不是神仙！

 

不然，怎么班？给自己定一个人设。比如，我们维基工作法运营负责人的定位就是帮组员拿高绩效的人，核心的工作也只是围绕团队成长、sop、体系这几个关键词进行：

 

• 成长，就是负责人如实观察定期去找一个方向去琢磨，从知乎到公众号到小红书到视频剪辑到线上线下的课程学习等等；

 

• Sop，万物皆可标准化，一旦掌握马上标准化，不限于与运营相关的认知、经验乃至推广的小技巧及时同步给团队，马上复制、验证、迭代；

 

• 体系，一部分是可以给大家看到的维基工作法这个公众号的文章，更多的还是浓缩于WikiWorks的知识中心里，结合公司完全可视化的战略体系，即需即查。

 

运营负责人的定位就是帮组员通过良好的执行力达成目标拿到高绩效。所以，什么心灵鸡汤，什么激励鼓励…和负责人没关系，负责人不需要背负这些功能。

当然，定了这样的“管理人设”，就必须在短期顶住那些来自四面八方的“质疑”，一旦人设深入人心，大家反而会配合、会习惯，只要你能真的创造价值，成为名副其实的“经营者”！

 

至于怎么才算名副其实的经营者？以下，get！

 

价值型导向

成员既有成就感也成果斐然

 

所谓价值型导向，这里有两个层面的含义。

 

一方面，需要管理者本身要具备使命导向，经营哲学，这将指导他们做出有利于更长远目标的行动。就像柳井正在《经营者笔记》提出的，“只想赚钱”和“赚钱很重要”是截然不同的，会指导人做出不同的想法和行为。

 

另一方面，经营者不会仅仅关注KPI，反而会更加侧重团队整体的价值导向，像WikiWorks，一些战略目标管理平台，让团队成员清楚地感知到一年以及更长期之后的成长是什么样子，会更好。

 

无论是哪一方面，对现下大多数的管理者都是一种挑战，尤其是后者，绝大多数人都已经习惯了接受上级的指标或者自己再给团队下达指标，但具体要把团队带成什么样子？为公司创造什么价值？不清不楚！

 

这就是没有经营型思维的管理者特点，一旦团队缺乏导向，就只会去机械地完成任务。

以终为始

围绕目标做出满意的产值

 

经营就是要有产值，团队的经营者围绕目标去组织各种“生产要素和工具”做出满意的产值。

 

而产值并非业务部门的专属，任何一个职能部门都需要界定清楚自己的产值，工作会带来什么样的价值，不是因为有这样的职能，所以我们在这里工作，而是因为组织需要这样的产值，我们才工作。

 

其实当下产值不太理想的企业，很多管理岗位的人员都已经陷入了“把手段当产值”的陷阱，看看以下的这些目标是不是很眼熟？

 

某年某月之前新产品必须上市

投放覆盖目标市场的广告，影响其认知

今年要储备3项新技术，招募9名研发人员

某月某日完成员工绩效指标设定

某月某日引入战略目标管理系统WikiWorks

……

 

看起来很具体，有明确的时间要求，但实际上都是在说手段，而没有产值。经营型管理者会对自己的产值目标进行明确的定义，并形成承诺，他们越是对最终产值定义地清楚，越是在定义的时候感到难受，就越是会激发出正确的策略和行动步骤。

 

之所以说，经营型管理者能够真的创造价值，很重要的一个原因就是他们真的以终为始，我们看那些具备产值思维的管理者是如何定义目标的：

 

某年某月上市新产品至少两种且上市测试成功（公司同时确定上市测试的标准，例如上市三个月内的订货量、品质等）

 

某某流程上线且使用人员培训考核完毕，提升人效30%

 

某月某日召开新品发布会，渠道商满意度90%以上且订货同比增加15%

 

有一说一，以终为始听起来简单，但做起来没那么容易，尤其是战略目标管理后，目标即承诺，不是去做就可以，而是要做到位。

写在最后

才能不断地实现闭环？

 

好的团队，并不需要管，经营就够了。

 

身为管理者，给自己找好定位，提供自己最擅长的，做自己最拿手的，其他能交给员工自己解决的，就交给他们自己解决吧。反向推动企业实施战略目标管理，团队的价值自然而然就经营出来了。

 

让所有人都围绕价值导向去做事，以产值为衡量标准，让每个团队成员都为了共同的目标而努力，我觉得，作为管理者会轻松很多。