如何在辅导中做到因材施教：这里有一套完整攻略

发布时间：2023-07-15来源：未知编辑：admin

广告位置（首页一通--图文）

辅导与知识管理，是培训体系落地及培训项目落地的重要保证，也是管理者必备的领导力。

在721人才发展模型中，辅导在20%的向他人学习中，具有举足轻重的作用。并且，在70%的实践中，辅导也可以较好地避免员工摸着石头过河带来的显性成本。

在这里要稍微说一下：关于721模型的应用边界是人才发展，而非学习项目设计。

因此，在这里培训经理指南也非常建议，为721学习法则正名，改为721人才发展模型，对于消除对模型的误解会有一定的意义。

为什么有这个结论呢？我录制了一个视频，有兴趣的同学可以通过视频，了解721人才发展模型的真相。

今天的文章从三个方面，为大家详细地解说一下，如何利用因材施教模型，提升辅导的效率与效果。

传统辅导技术存在的问题

在传统的辅导技术、教练技术中存在几个典型的问题：

首先是，辅导过程中的教条主义：

很多课程中讲授的辅导技巧，源自制造业带教一线员工的做法：说给你听，做给你看，让你说一遍，让你做一遍，并不适合绝大多数的知识型员工。

如果不信，你可以用这种方式去教导一下95后、零零后的新员工，然后再问问他们的学习感受。

其次是，辅导过程中过度的引导：

在挺多教练技术中，非常强调教练及辅导的价值在于引导。有的时候，这会让员工很烦：“老板，你直接告诉我好吗？现在项目真的很紧急~~”

最后是，无法区分辅导与反馈的差异性：

有很多的管理者认为，用反馈代替批评是带教员工的主要方式。的确，这比过去批评员工的方式有了很大的进步，但是事前的辅导与事后的反馈，在本质上还是有着非常明显差别的。

那么，有没有一套完整的方法论，可以做到具体问题，具体对待，采取灵活的辅导策略，提升辅导的效果与效率呢？

今天，为大家推荐一套因材施教的辅导模型，这套模型不仅仅可以作为全域管理者的必修课程，也是导师与教练的核心技能。

区分辅导的激励区与压力区

辅导是领导力的重要表现之一，但是却被很多管理者所忽略，或者是用错。

管理者/教练在辅导员工的时候，有两个主要的区间，一个是事前辅导的激励区，一个是事后辅导的压力区。

而很多管理者错误地将事后的反馈理解为了辅导。在我们的管理数据统计中发现，如果管理者过多地使用“事后反馈”的方式对员工进行“辅导" 。

不管这个反馈做得多好，员工最终收到的是“挫败感”而非激励。而事前辅导的价值是，给员工独立“成事”的机会，因此事前辅导往往起到的是激励的作用，最终让员工获得较好的成就感。

当然，什么时候更适合事前辅导，什么时候更适合事后的反馈，需要具体问题具体对待，总之管理者需要以“事前”辅导为主，以事后反馈为辅助，最终通过严格要求输出工作成果，带领团队迈向成功。

这是管理者必备的管理技能。

因材施教辅导模型

为了更好地提升辅导的效率与效果，我们从辅导技巧、知识管理及人才发展三个维度定义了一个全新的辅导模型。

在这个辅导模型中，我们基于员工的经验与辅导内容的复杂度（知识密度）将辅导的过程分为了四个象限，形成了四种辅导策略：

C1自驱型辅导

自驱型辅导的具体使用情境是，员工的工作经验相对比较多，但是辅导的内容相对比较简单。

在这种情况下，管理者、导师或者教练可以使用OKR的模式，推动员工通过自学的方式，实现辅导目标，主要包括：

为员工制定学习目标（O)
将学习目标分解为具体的学习任务(KRs)
提供学习内容的脚手架（S)
员工提供答疑
通过考试评估学习的结果

C2发展型辅导

C2发展型辅导是管理者在带教员工过程中，高频使用的辅导策略，在这种情况下，有经验的员工需要独自完成一个挑战型的工作任务。

在C2的辅导策略中，管理者主要通过引导、提问及决策三种方式，与员工一起制定解决问题的方案。

这也是，将辅导融入到业务流程中的一个很好方式，非常适合中高层的管理者带教员工。从整体上看，发展型辅导的流程如下图：

接下来，看一个具体的例子：微软公司的CEO纳德拉，在高管会议中就非常娴熟地使用“发展型”辅导的部分策略与技巧，推动公司的变革与发展，并最终带领微软公司重回巅峰。

为了让你更好地理解纳德拉的辅导过程，我们抽象定义了纳德拉的微观辅导过程，如下图：

在这里需要注意的是：C1-C2的辅导策略是针对有经验的员工，其辅导的过程是由员工主导。

同时，在针对中高层的课程中，我们会强调，C2发展型辅导是重点培养高潜员工的方式，应延伸出人才发展的多个策略。

C3反馈型辅导

顾名思义，反馈型辅导是一种“事后”的辅导策略，管理者、教练或者是导师基于员工的过程与结果，提供必要的反馈，帮助员工在实践中获得快速的成长。

反馈型辅导主要的价值是提升员工在实践中获得能力的效率，并减少没有必要的试错成本。

在反馈型辅导中，我们强调的是用“反馈代替批评”的正念管理思想，指导管理者与员工建立更为融洽的工作关系。

C4训练型辅导

在学习的过程中“知行合一”是非常重要的理念。训练型辅导是加速员工专业能力发展、提升组织经验留存率与流通率的重要方式。

从辅导的形式上看，训练型辅导更像是一场1-7人的小型课堂培训。

在这个“小课程”中，导师既会为被辅导者输入大量的专业知识，又可以用超过5种的互动策略，非常简单且高效地与学员，进行深度交流。

最终在教练的带领下，帮助学员突破“从0到1的认知瓶颈”。

这种小课程的逻辑，不仅仅为业务提供了贴身的学习服务，并在一定程度上也培养业务骨干的授课能力，为公司的内训师项目奠定了非常好的基础。这是一种深受管理者喜欢的辅导策略。

总结：以上就是因材施教辅导模型的整体介绍，基于不同的职位与对象，可以在这个原型的技术上加入不同组件的训练模式，最终能够帮助企业建立岗位的带教体系，让辅导与知识管理成为一个重要的工作方式。

如果您是培训管理者，一定要意识到，培养一定数量的岗位教练，以及让管理者具备辅导意识与辅导能力：

是培训体系落地的必要条件
是培训项目落地的必要条件
是公司整个人才发展计划中不可或缺的部分。